温馨提示：如需原文档，请登陆未来智库www.vzkoo.com，搜索下载。

中国餐饮行业历史悠久、空间巨大，根据国家统计局数据，2018年餐饮市场收入已突破4万亿大关。然而中餐行业高度分散且竞争异常激烈，尚未能出现跨国餐饮巨头。

好餐厅对厨师依赖度高，但“工业化”的连锁企业却需要餐厅企业做到标准化、可复制。并非所有餐饮领域都能满足工业化的标准：对厨师依赖度低、模式易复制，并能做到高度标准化。相较而言，火锅、快餐（例如烧烤、冒菜、面馆）细分领域较容易做到这一点。火锅品半自助的烹饪方式对于厨师依赖度极低，顾客完成了“煮”的大部分工作。另一方面，火锅又为顾客保留了一定的个性化空间——提供多种锅底、自选调味料搭配的选择。

同时，火锅是最受欢迎的餐饮品类之一，在中式餐饮细分领域中占据了最大的市场份额。“热腾腾”的气氛贴合国人的餐饮社交文化，营造出一个热闹的社交环境。因此我们认为，可以做到“工业化”且受欢迎程度高的火锅行业中孕育着出现餐饮巨头公司的机会。

火锅行业的格局和整体餐饮行业相似，当前依然较为分散。龙头公司海底捞2017年市场份额为2.2%，TOP5公司市占率合计仅为5.5%。具备工业化可复制性的火锅行业，头部公司在原料采购、冷链运输、租金议价等方面的优势随着规模扩大不断累积，优质企业在未来有较大的市场份额提升空间。

中国饭店业协会公布的火锅前七强企业多为川式火锅。排名前两位的海底捞和呷哺呷哺均为港股上市公司，这两家采用自营模式，其他火锅企业则接受加盟。海底捞、湊湊（呷哺呷哺旗下品牌）定位人均80-200元的中端火锅市场，呷哺呷哺则定位低端市场（80元以下）。

餐饮行业的进入门槛较低，但要克服行业“三高一低”（高房租、人力成本、食材成本、低毛利）的痛点成长为大型连锁餐饮集团，难度却很大。大型餐饮连锁集团需要：1、具有强大的餐厅运营管理能力；2、对于原材料以及供应链可以进行有效把控；3、人员储备充足且流失率较低；4、充足资本金可供持续扩张。

海底捞成功地解决了以上问题，建立了自己强大的竞争壁垒，在中国和全球中式餐饮市场中均占据了第一的市场份额。和居于火锅行业第二把交椅的呷哺呷哺、内地西式餐饮份额最大的YUMChina相比，海底捞在ROE、营收和净利上亦显示了突出优势。

2.1、亮点一：扁平化结构下高效的运营管理能力

海底捞采取了扁平化的管理模式，最接近消费者的门店享有较大自主权，总部职责在于对核心资源以及重点环节的把控。这样的分工，既激发了门店的积极性，让门店可以更好地服务顾客，又明确了总部的责任，清晰的体系下有效提高了整体运营能力。

这一管理模式是海底捞在不断成长过程中摸索出的。此前海底捞采取的是大区小区制度，随着门店的扩张，大区和小区的经理越来越多，层级过多组织庞大灵活性极度受限。2016年中公司进行了精简，变成了扁平化的总部、教练、抱团小组以及餐厅四个部分。

● 总部：协调公司整体资源，把控质量有关的重点环节：食品安全、供应商、餐厅扩张战略等。

● 教练：共12名，将总部和餐厅进行连接。对餐厅进行日常工作的监督，同时为餐厅提供改善以及新开门店等方面的支持。

● 抱团小组：通常包括5-18家临近餐厅。这些餐厅通常为师徒关系，彼此利益绑定；抱团小组将制定长期计划，这也是公司长期策略的基础。

● 餐厅：日常运营权交由店长，店长负责员工的考核以及晋升，培养徒弟。店长的薪酬与餐厅的业绩相挂钩。

2.2、亮点二：通过成立专业化公司推进产业链标准化

餐饮公司内部可以分成前台餐厅和后台部门。餐厅是核心，其余是围绕餐厅存在的后台成本部门。后台部门长期以来的痛点是难以合理量化自身价值，后台定价失效可能会影响整体的运营效率。

海底捞将后台成本部门拆分出来，前台门店仅是后台公司的合作方之一，公司同时向市场其他餐饮企业提供服务。这样既可以使后台公司为自身找到合理定价，又可以保证其在市场化的环境中不断提升自身综合能力。

这些独立的专业化公司帮助海底捞把控住了经营的核心环节，高效且极具市场竞争力的后台公司搭建出完善的餐饮平台，有效保证了前台餐厅的运营以及整体的综合实力。这些后台公司涉及了：底料提供（颐海国际）、仓储物流（蜀海）、门店施工（蜀韵东方）以及人力咨询（微海咨询），实现了对食品安全和人才的有力控制。其中颐海国际（1579.HK）同为港股上市公司，颐海对海底捞的定价遵循与第三方销售相同净利率的原则。

2.3、亮点三：将员工利益和企业绑定，有效降低员工流失率

海底捞提供给员工高于同业的薪资水平，同时将员工收入和餐厅营收紧密绑定：普通员工实行“计件工资”（和具体工作量挂钩，包括服务客户数量、清洗餐具数量以及送达菜品数量）；店长薪酬和餐厅利润挂钩，实现了员工利益和企业紧密绑定。店长薪酬有AB两套方案供选择，方案设计旨在鼓励店长培养